随着外部商业环境的不断变化，国内企业面临越来越多的上下游供应链挑战，比如：本地市场的饱和、企业出海的全球化运营、综合成本上升的压力、专业分工带来的合作与协同、产品创新与迭代加速、客户对交期和缺货提出更高的期望和要求、供应不稳定与交期延长等，这些新趋势要求企业的供应链运营能够具备更高的效率、更快的反应、更强的韧性、更低的成本等能力。为了构建这些能力，很多企业，特别是行业领导企业纷纷开始进行供应链数字化转型，以此来增强企业核心竞争力。

规划供应链转型重中之重的就是打通从战略、策略、战术到执行的闭环，集成业务计划起到了承上启下的中枢神经作用，因此供应链数字化转型通常就是集成业务计划的数字化转型。要实现平顺、低风险的转型，除了要具备深度的行业洞察和全球视野外，丰富的本地经验一样重要，结合众多SAP集成业务计划在国内的数字化转型案例，国内企业需要关注的点：

数据清理与准备

集成业务计划项目比任何其他系统的实施对于数据有着更高的要求，完整、一致、准确、及时，数据问题很可能是造成集成业务计划项目延期的重要因素，越早开展对数据质量进行分析，项目实施的风险越低；

管理咨询与流程再造

集成业务计划项目需要优先考虑落地性，毕竟供应链是日常运作的重要部分。如果管理咨询和系统实施分开做，项目失败概率较高，主要原因是管理咨询过程中不能很好的兼顾落地性，推荐将咨询和实施结合起来，将传统实施过程中的蓝图设计略微拉长，轻咨询是一种很好的选择；

系统功能聚焦

集成业务计划项目的实施绝对不能只考虑某个功能点，由于计划相对复杂的特性，点和点之间都有着紧密的关联；建议集成业务计划系统平台的建设需要体系化考虑，从整体最优的观点出发进行整体规划、分步实施；

业务人员与高层参与度

在项目启动和组建项目团队时，既要明确参与人员、时间要求与职责，也要设定必要的考核条件；项目经理需要保持对项目管控的力度，积极协调和组织业务人员和高层参与到项目工作中，并且保证参与的有效性和工作质量；建议选择有着丰富经验的实施公司，一般大咨询公司都有成熟的方法论和体系来管理项目运作；

业务问题的复杂性

在理解当前供应链业务管理现状中存在的问题时必须要进行全面根因的分析，认识到导致问题的多样性因素，并深入了解企业之前已经采取的措施与效果。在制定流程优化方案时，必须明确相关前提条件，既能聚焦解决方案的核心内容，又可控制项目范围；